分类：经济论文 时间：2022-05-16 热度：695
摘要：文章针对煤炭企业生产外包运营模式下煤质管理进行了分析，指出了存在的问题，提出了如何在合作模式下加强煤质管理的方向和思路，为推进煤炭企业生产外包运营模式下的煤质管理提供了借鉴和参考。
关键词：煤炭企业;生产外包运营模式;煤质管理;煤炭资源;煤炭市场
1 煤炭企业生产外包运营模式下煤质管理的意义
1.1 煤炭企业生产外包运营的意义
煤炭行业在2014年经历了非常艰难的一年，全球煤价已跌至2006年以来的最低点。同时，中国煤炭市场在过去的十几年里也发生了翻天覆地的变化，长久以来由于我国富煤少油的能源现状，煤炭一直是我国主要的能源与重要的工业原材料，在国民经济与能源工业中占据重要地位。不过，近年来，受我国经济下行、环保压力、进口低价煤冲击以及落后煤炭产能淘汰速度过慢等影响，我国煤炭市场需求不旺，出现严重供过于求的现状。目前，国家经济结构正进入深入调整期，煤炭行业受到抑制，盈利艰难。在此背景下，煤炭行业需要积极自救，在顺应国家经济发展新需要的同时，努力提高自身竞争力。
1.2 煤质管控的意义
2015年政府工作报告明确指出，要加强煤炭的清洁高效利用。煤炭清洁高效利用需要以煤炭洗选为源头、以煤炭高效洁净燃烧为先导、以煤炭转化和污染控制为重要内容的技术体系。煤炭经洗选后，可充分发挥源头净化作用，实现高碳能源低碳排放，减少煤炭环境污染，提高煤炭综合利用。面对如此恶劣的煤炭市场环境，煤炭消费企业对煤炭品质的要求十分严格，随着《穹顶之下》的播出，环保部门监管、社会民众监督，使得煤炭消费企业对煤质要求近乎苛刻。面对空前绝后的煤炭消费市场，煤炭生产企业必须严守煤质关，必须清楚煤质就是效益、煤质就是生命，煤质关乎煤炭企业的生死存亡。
2 煤炭企业生产外包合作模式的产生
在煤炭消费市场竞争日益激烈的形势下，国内各大煤炭企业借助国家资源整合重组，扶持大型煤炭基地建设有关政策的契机，加强与地方煤炭企业合作建设煤炭生产基地，双方携手合作，实现优势互补、资源共享、互惠互利、合作共赢，在促进地方经济发展的同时，规避风险，满足自身发展。
此种煤炭企业合作模式是当前煤炭市场环境下煤炭企业规避风险、资源共享、优势互补的一个新思路、新课题。
3 煤质管控在煤炭企业生产外包合作模式下的优势
煤炭企业合作可以实现资源共享、优势互补和风险规避，合作模式下的企业可以借助合作双方的人力、财力、物力和管理经验等优势，合理配置资源、优化处置，进一步增强管理能力，发挥合作的优势、资源优化的优势，有助于双方取长补短，释放出更好的化学反应，更好地促进企业煤质管理工作。
4 煤质管控在生产外包合作模式下存在及可能出现的问题
尽管煤炭企业的合作可以实现资源共享、优势互补和风险规避，有利于团队管理优势的发挥，但给生产管理带来一定的弊端。在生产外包合作模式下的煤炭企业，由于生产采取承包方式，与自主生产不同，致使在安全生产管理方面就与独立经营、自主管理的煤炭企业有所不同，在煤质管理上问题尤为突出。
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生产外包模式下生产承包方与业主矿方的责权定位比较模糊，需要明确要求，必须从井下原煤生产阶段、洗选加工阶段、装运到户阶段层层考核，严把煤质关，并用相关考核条款进行明确，否则很容易出现源头松懈、过程敷衍、客户反馈不佳的严重后果，严重影响商品煤品质，影响企业形象。另外，生产外包模式下生产承包方与业主矿方都有企业自身相应的管理体系和规章制度，在管理理念和管理方法上存在一定的不同。同时信息传达较慢、响应迟缓也是一个难以回避的问题，这必然会加大合作模式的成本，给煤质管理工作带来一定的难度。具体存在及可能出现的问题，如下：
4.1 责权归属不清
优良煤质是生产外包模式下生产承包方与业主矿方产生利益的前提，也是企业竞争实力的保障。在合作模式下，如果双方合作的责权不明确，容易出现推诿扯皮、管理混乱，导致维系煤炭企业生命线的煤炭质量严重受到影响。
4.2 管理机构设置不合理管理
机构设置不符合实际，对原煤生产队伍、洗选加工单位无法形成有效的管控，没有明确较为全面系统的管理机构或部门进行管控，出现多机构、多部门交叉管理，无形中弱化了管理机构职能，对煤质管理工作产生影响。
4.3 管理制度不健全
管理制度是管控煤质工作的重要依据，如果管理制度缺乏考究、违背科学依据，与行业规定要求相左，生产实际与国家规定要求严重脱节，就必然导致制度形同虚设，无实质性内容，不具备可操作性，煤质管理工作难以切实管控等系列问题的出现，将直接导致企业生产出毫无竞争力的商品，出现难以避免的影响企业效益的后果。
4.4 技术力量薄弱
为了节约人力成本，没有按合同要求配齐相关专业技术人员，存在一人身兼数职，不能保证各环节煤质工作管理到位，不能做到监管有效。对商品煤生产过程中存在的问题不能及时发现和处理，容易影响煤质管理工作。
4.5 设备设施投入不到位
生产承包方单纯为了满足煤炭产量、煤炭入洗量的达标，盲目追求点数，忽视设备设施疲劳期，设备长期带病作业，超检修期维护，不能按规定保证设备设施投入，将会导致各类隐患的存在，从长远来看，将严重影响高品质商品煤的生产。
4.6 业务培训不到位
业务培训是企业实现高效生产、提升品质的基本措施，如果合作企业不能严格落实业务培训，无视对业务团队的培养，不仅将会对商品煤生产带来影响，也将会给煤质管控带来较大的影响。
4.7 环节监管不到位
合作企业各级管理人员不能深入生产现场进行监督指导，煤质监管人员责任心不强，敷衍了事，不能按照标准和要求进行监督管理，必然会导致从源头对煤质管理的失控，必将影响商品煤煤质。
5 解决相关问题的思路探索
5.1 建立科学合理的煤质管理体系
设立专职管理机构，明确各级管理职责，制定煤质管理工作目标，强化管理，狠抓过程管控、严防环节失控。
5.2 明确双方煤质管理职责，落实应有责任
明确各级管理职责和落实相应责任，从原煤生产、洗选加工、装车发运等过程进行严格控制，形成分级管控、层层负责的管理模式，严格把关，实现煤质管控的目标。
5.3 建立健全相关煤质管理
制度再好的管理团队在脱离了制度的约束都无法形成有效的管控。科学合理的煤质管理制度要严格规定相关人员的管理职责、监管内容和工作流程等，这也是煤质管理工作的基础和依据，也能够为一个企业更好的生产优质产品提供强有力的执行保证。
5.4 强化资源配置投入
煤炭合作企业必须严格落实合同的规定、满足合同的要求，生产承包方必须重视人才、设备等必要资源的投入，业主矿方也应当积极给予一定的帮助，合作双方必须加大软硬件投入，强化资源配置，以保证各系统正常运行，创造良好的作业环境。
5.5 加强员工业务培训
通过制定详细合理的业务培训计划，积极组织各级煤质管理人员、技术人员进行专业化培训、学习，扎实有效地开展培训工作，通过业务培训，强化员工业务素质、技术能力，从源头提高商品煤质量，提升商品煤品质，增加商品煤竞争力。
5.6 强化煤质管理工作落到实处
5.6.1 煤生产源头。强化煤机司机和支架工的业务技能，提高操作水平，严格控制工作面割顶割底现象。要求移架工紧跟煤机前滚筒移架，如果部分支架移动困难就立即伸出前探梁护顶。工作面局部伪顶易离层掉落，掉落的大块矸石必须停机人工拣出放入支架间，以提高原煤煤质指标。
5.6.2 系统运输过程。加强对工作面的排水管理，严禁煤泥水上皮带，如果工作面机头、机尾积水，要求综采队先停机排水，待水位下降后方可进行生产。
工作面顶板来压时，要求及时超前移架，控制顶板漏矸。
各采掘工作面均安装除铁器，落实专人管理，各作业点5m范围内均有垃圾箱(袋)，堆放集中回收升井，禁止进入主系统。
5.6.3 洗选加工环节。严把洗选每个环节，从原煤准备、筛分、破碎、分选层层把关。第一步原煤准备、筛分阶段：原煤仓原煤经带式输送机运至动筛车间严格进行电磁除铁、筛分分级，坚决杜绝大块矸石、杂物、铁器进入系统;第二步破碎阶段：严格保证入选颗粒满足要求，夹矸煤按要求破碎成小的颗粒，使煤和矸石分离，粉碎到一定的粒度，满足客户的颗粒要求;第三步分选阶段：经过筛分、破碎的混合煤进入分选系统，给入三产品重介旋流器，选出精煤、中煤和矸石三种产品。通过煤泥重介分选、介质循环净化、粗精煤及中矸脱水回收等细化工艺，严格把好商品煤质量关。
5.6.4 提高全员煤质意识，不定期组织职工学习煤质管理相关制度及考核办法，并经考核合格后方可上岗。加强煤质考核，严格奖罚，严惩责任人。定期开展煤质指标考核，对不合格的工作面及时予以处理，要求安检员加大煤质日常考核力度，及时打分、通报，严重影响煤质的予以停产整改。
5.7 形成切实有效的奖罚考核机制
设立行之有效的煤质管理考核办法，对各级煤质管理人员、生产单位进行定期考核，对原煤生产、洗选加工、客户反馈等进行综合考核，奖惩兑现，强化煤质管理工作。
6 结语
虽然在生产承包方与业主矿方合作管理的实际操作看来，合作企业在煤质管理工作中还存在着管理方法、管理理念的不同，机构设置、制度建设的差异，信息响应的迟缓等不利因素，但是煤炭企业的合作可以实现合作双方的资源共享、优势互补和风险规避，有利于团队管理优势的发挥。因此，广大煤炭企业要集思广益、积极自救，在顺应国家经济发展新需要的同时，努力提高自身竞争实力，通过高效的管理运行、扩大规模以及业务承包等实现业绩增长，通过科学有效的措施，积极开创业务承包等新模式、新思路，通过更多更好的新理念、新方法，探索出煤质管理的新举措，实现煤炭企业生产外包运营模式下的煤质管理工作目标。——论文作者：王 楠
参考文献
[1] 秦旭东.煤炭企业生产外包运作模式探讨[J].中国煤炭，2006，(1). [2] 路迈西.选煤厂技术管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2005.
